20 марта 2016 — 17:04

Первый инвестор и председатель совета директоров «Рамблера» в 1999–2001 годах Сергей Васильев описал на своей странице в Facebook историю становления одного из первых российских интернет-порталов. Предприниматель рассказал о появлении и развитии легендарной компании вплоть до ухода с биржи в 2009 году.

1. «Рамблер». Начало. Осень 1999 года

Когда я решил «купить русский интернет», а тогда я воспринимал эту сделку именно так, я вообще толком не знал, что это такое — интернет.

Это был конец 1999 года, прошел всего год после всеобщего дефолта. Весь рынок зализывал раны и реструктурировал долги. Мы в «Русских Фондах» успели что-то заработать на постдефолтных долгах, но это были не огромные деньги, а больших проектов и доходов на горизонте видно не было.

Сергей Васильев

Поэтому мы стали смотреть по сторонам: что происходит вокруг, за границей? А там, за океаном, тогда блистала на бирже Yahoo! и другие, абсолютно неизвестные и непонятные нам интернет-компании. Мы что-то слышали об этом, но что это такое — интернет-компании — вообще не понимали.

Мы лишь стали с горечью замечать, что Америка забыла о новой растущей России и полностью переключилась на свои, американские доткомы. Они росли на биржах еще быстрее, чем вчера росли российские акции. Тогда я и задался вопросом: а что у нас с интернетом? Есть ли у нас вообще хоть какие-то интернет-компании? Что это такое и как они зарабатывают?

Я, по сути, ещё не пользовался интернетом. Я окончил Физтех, в институте даже что-то программировал — в общем, с компьютером был на «ты». Но интернет, зарождавшийся в России, жил где-то отдельно от меня. За все предыдущие годы я заходил в сеть всего пару раз. Пытался что-то найти, посмотреть, но быстро запутывался, не понимал, что и где, и оставил это занятие как бесполезное и бестолковое.

Я позвонил Юлию, другу-физтеху и коллеге по «Тверьуниверсалбанку». В банке он возглавлял ИТ-департамент, поэтому точно должен был хоть что-то знать про этот самый интернет.

— Ты что-нибудь знаешь про русский интернет? — спросил я его по телефону.

— Конечно, — удивленно ответил он. — А зачем это тебе?

— Секрет, — таинственно сказал я, и тут же предложил Юлию приехать ко мне.

Мы встретились на Трёхпрудном, в моем новом-старом кабинете со стенами плотно-зелёного цвета. Радостно обнялись — со времён работы в банке мы не виделись уже более трёх лет, — и Юлий начал свой рассказ про интернет.

— Во-первых, поиск. В интернете самое главное — это поисковые системы, без них интернет — просто куча мусора. Поисковики — это номер один. Вот, к примеру, в Америке это Yahoo!.

— Стоп! — остановил я рассказ Юлия и заинтригованно переспросил: — Так Yahoo! — это поисковик?

— Ну да, — спокойно ответил он.

— Тот самый Yahoo!, который стоит сейчас 100 миллиардов долларов? — недоверчиво уточнил я.

— Ну, я точно не знаю, но это у них сейчас главная фишка на бирже.

— А у нас в России сейчас есть такие поисковики?

— Главный — это «Рамблер». Это самый первый поисковик, который появился ещё лет пять назад. Еще в «Рамблере» есть Top100, это даже круче, чем поисковики. Это счётчик, который расставляет все сайты по типу рейтинга, и можно сразу, без всякого поиска, найти самые посещаемые сейчас сайты, да ещё и в разных категориях.

— А кроме «Рамблера» есть кто-то ещё?

— Да, есть ещё «Яндекс». Они молодые, новые, но считаются уже даже лучше «Рамблера».

— А чем они лучше?

— Ну, считается, что они лучше ищут.

— Кем считается?

— Толком это никто подтвердить не может, но в тусовке принято считать, что «Рамблер устарел», а «Яндекс» — это более круто.

Вот как! Оказывается, у нас в русском интернете что-то уже устарело, что-то его обгоняет, а я вообще ничего не знаю ни про то, ни про другое.

— Как это так? — стал я недоверчиво уточнять у Юлия.

— Согласен, всё это очень относительно. Вся гонка ещё впереди. Тут главное, что наш интернет-рынок в самом начале пути, у нас в интернете не более 1% населения, а в Америке уже то ли 30%, то ли 40%. Вот поэтому там и бум.

— А когда начинается бум, при каких цифрах проникновения? — вкрадчиво уточнил я.

— Говорят, когда проникновение интернета достигает 10% от населения.

— То есть до бума нам ещё нужно вырасти в 10 раз?

— Да. Но это всё происходит очень быстро. Сейчас проникновение интернета в России удваивается каждый год.

Эти цифры — удвоение в год, 10% населения страны, 100 миллиардов долларов в Нью-Йорке — стали меня будоражить. Юлий рассказывал о терминах и трендах как-то спокойно и без эмоций, не понимая, какая во мне закипала интрига. А я чувствовал, что напал на новую золотую жилу.

— А что ещё есть в интернете, кроме поисковиков? Зачем он вообще нужен, этот интернет? —продолжал я с вопросами.

— Ещё есть почта, это тоже очень важно. Вторая вещь, за которой люди идут в сеть, это отправка писем. Поэтому есть «почтовики», то есть почтовые компании. У нас в России лидер — Mail.ru, их компания так и называется. Почта у них плохая, но адрес крутой, и все открывают ящики у них.

— Юлий, мне нужно всех их найти, — остановил я рассказ товарища и тут же обозначил ему свою цель. — Я хочу их купить!

2. «Рамблер». «Лента.ру». Ноябрь 1999 года

«Что это за люди — интернетчики? Можешь ли ты их найти? В какую сумму они оценивают свои интернет-компании? Сколько они зарабатывают и зарабатывают ли вообще?» — вопросов было много, и все они посыпались на Юлия, когда он закончил свой короткий рассказ о том, что такое русский интернет, или рунет, как его стали называть в обиходе.

Всех ответов Юлий не знал, но найти эти компании было несложно, и он пообещал организовать мне встречи уже в ближайшие дни. Напоследок он добавил: «И ещё важно переговорить с гуру. Есть такие люди в русском интернете — они всё про всех знают. Главных гуру два: Антон Носик и Тёма Лебедев. Без разговора с ними лучше не начинать».

Первым в мой тёмно-зеленый кабинет пришёл поговорить о русском интернете Антон Носик, молодой щуплый паренёк с еврейской кипой на голове. Антон подтвердил все основные тезисы, которые до него мне выдал Юлий: про поисковики, почтовики, и что-то про новые тренды — в частности, что счётчики вроде Top100, по-видимому, умрут. В Америке они уже не актуальны, хотя в России сейчас рулит именно Top100 «Рамблера».

Носик всех критиковал, он уже тогда чувствовал себя самым умным гуру. «Главная проблема Тop100 — накрутки!» — возмущался он.

Оказалось, что быть в тройке или даже в пятёрке лидеров Top100 — очень круто, и какие-то сайты специально накручивают свою посещаемость, чтобы подняться выше в рейтинге. Это была заветная мечта любого российского сайта — оказаться в лидерах Тop100, в любой категории.

Мне открывался целый новый мир. Оказывается, есть какие-то категории, рейтинги, куда все стремятся попасть. Люди что-то накручивают, чтобы быть выше других в этих рейтингах, а я об этом ничего не знаю. Это было для меня как открытие неведомой дотоле земли.

Но поразительнее всего в этом открытии было то, что о заветной земле никто толком не знал. Это было очень странно. Я, как и все мои коллеги по финансовому рынку, ежедневно прочитывал десятки газет и журналов. Куча журналистов и аналитиков писали о разных рынках, отраслях, компаниях. Писали про нефть, газ, металлы, телеком — про всех.

А про интернет никто ничего не писал. Финансовая пресса в то время вообще не замечала интернет и интернет-компании как таковые. Поэтому узнать, что у нас в России есть рейтинг, в котором десятки категорий, и в каждой категории уже бьются за лидерство десятки, а то и сотни сайтов, было сравни открытию Америки.

Сам Носик тогда как раз запустил очередной горячий проект — «Лента.ру». За несколько месяцев он вышел в лидеры Тop100 в разделе «СМИ» — самом массовом и престижном разделе рейтинга рунета в те годы. Антон этим очень гордился.

— А кто хозяин твоей «Ленты», чьи там деньги?

— Это деньги ФЭПа (Фонд эффективной политики — прим. ред.) Глеба Павловского, — ответил Антон. — А тот берёт их откуда-то из администрации президента на предвыборные дела.

Глеб Павловский недавно закончил свой очередной предвыборный марафон, в котором ему помог Антон, быстро организовав новостную площадку «Лента.ру». У сайта было чисто прикладное значение: через него было легче продвигать в солидные бумажные СМИ нужные новости. Но предвыборная кампания уже прошла, деньги, выделенные на неё, кончились, а сайт с небольшой редакцией остался. Никаких денег он не зарабатывал, но посещаемость была огромной.

В сентябре 1999 года русский интернет всполошили три ужасные террористические акции — в Буйнакске, на улице Гурьянова и на Каширском шоссе в Москве. Все хотели получить самые горячие новости из первых рук. Бумажные газеты за ними не успевали, и тогда «Лента.ру» взлетела, став одним из основных источников информации, с помощью которого все с тревогой следили за происходящим.

К ноябрю ситуация в Москве успокоилась, но посещаемость «Ленты» оставалась высокой, и Павловскому было жаль закрывать случайно раскрученную интернет-площадку.

— Он готов её продать? — тут же спросил я Антона.

— Думаю, да, — ответил он и пообещал мне устроить встречу с Глебом Олеговичем.

— А сколько вы зарабатываете?

— Сейчас «Лента» ничего не зарабатывает, но с такой посещаемостью можно постепенно начать зарабатывать на рекламе, размещая баннеры.

Тут же Носик на пальцах прикинул, что на окупаемость можно выйти довольно быстро, но гарантировать это он не может. Рекламодателей, готовых платить за баннеры, на «Ленте» пока нет, их нужно было искать, а к тому же увеличить штат редакции, потому что на тот момент все работали без выходных. Было видно, что продуманной, да и хоть какой-нибудь бизнес-модели у Носика нет, но говорил он убедительно.

P. S. Через несколько месяцев, уже владея «Рамблером», мы выкупили «Ленту.ру» у Глеба Павловского за 100 тысяч долларов — тогда это были большие деньги. Редакция переехала в отдельный офис — двухкомнатную квартиру на Тверской. Стали появляться доходы от баннеров, но росли и расходы. Рекламная модель не окупала расходов, но посещаемость всё время росла.

Мы пытались скрестить «Рамблер» с «Лентой», встроить новостную площадку в основной портал — но команда «Рамблера» на дух не переносила заносчивого Носика, и «Лента.ру» так и осталась отдельным ресурсом, независимым и плохо окупаемым.

3. «Рамблер». «Яндекс», Mail.ru. Ноябрь 1999 года

Мои короткие встречи с людьми из «Яндекса» и Mail.ru показали, что их купить я не смогу.

Аркадий Волож был готов обсуждать возможную сделку, но он уже был на продвинутой стадии переговоров с другим инвестором и сразу об этом рассказал. Оказалось, что не я один вдруг заинтересовался русским интернетом, — был кто-то ещё.

Волож сказал, что ему нужно, чтобы кто-то вложил в компанию сразу порядка 10 миллионов долларов. Контроль для него на тот момент не был принципиален — по крайней мере, я не уловил, что это категорическое требование. Но 10 миллионов в компанию — это было обязательно. При этом по стилю переговоров было видно, что другой инвестор уже почти готов на такие условия, поэтому Аркадий не будет идти на уступки.

Отдать сразу 10 миллионов долларов за неконтрольный пакет убыточной, хоть и перспективной компании показалось мне чрезмерным. Да у нас тогда и не было свободных 10 миллионов, и я понял, что сделка не состоится. Понял это сразу, но Воложу сказал, что подумаю и ещё вернусь.

Вторая встреча была с Женей Голандом — они с друзьями владели только что основанным российским почтовиком Mail.ru. Этот парень, недавно вернувшийся из Нью-Йорка, в разговоре самоуверенно оперировал миллиардами капитализации подобных американских компаний и с ходу стал называть совсем несусветные цифры по стоимости своего почтовика. При этом он предлагал купить 5% или 10% компании, не более.

Евгений Голанд

Это мне точно не было интересно. Как переговорщик Женя Голанд был тяжелым парнем, а как возможный партнёр он мне совсем не понравился, и я понял, что и тут сделки не будет.

Но из этих переговоров по Mail.ru я наконец-то узнал, кто ещё заинтересовался рунетом. Это оказался Юра Мильнер, такой же инвестбанкир, как мы. Сразу после дефолта 1998 года он ушел из «Менатепа», а мы — из МФК. Как и мы, он пытался понять, что нового есть на рынке. Мы встретились впервые и поняли, что рыщем по одной поляне.

Мы с Юрой были конкурентами, но ни мы, ни он тогда ещё не успели никого купить. «Поляна» казалась нам свободной, ещё не освоенной, поэтому мы не стали толкаться локтями и решили держать контакт. Мы договорились обсуждать между собой этот интернет-рынок, чтобы молодые интернетчики не разводили нас, старых финансистов, завышенными ценами и несбыточными обещаниями.

Но главным и для него, и для нас тогда было всё-таки кого-нибудь купить. После всех проведённых встреч я понял, что из возможных вариантов остаётся только «Рамблер». Это была компания номер один на рынке, самая интересная и самая интригующая. Если я хочу войти в этот рынок, нужно купить их. Но если я с ними не договорюсь, другого шанса не будет: если уж покупать кого-то в интернете, то только лидера. Нельзя покупать номер 5 или 6, даже четвёртый номер — это сомнительно. Весь куш берет лидер. Возможно, что-то останется обладателям серебра или бронзы, но остальным — ничего. Так было тогда на американском рынке.

«Так будет и у нас в России!» — убеждал меня второй модный интернет-гуру, Тёма Лебедев. Упитанный кудрявый парень, самый юный из всех, с кем я тогда увиделся, чтобы понять, что происходит на «поляне» русского интернета. Тёма, хоть и был самым молодым, оказался самым толковым. Он не говорил про посещаемость, хиты, хосты или капитализацию — он говорил про суть.

«»Рамблер» — большой старый портал, с кучей каких-то ненужных картинок на «морде», как старый чемодан, — стал разъяснять мне Артемий. — Но он большой и самый главный в России. Его можно сделать крутым, но там нужно всё поменять. Прежде всего картинку».

К тому моменту Артемий Лебедев уже сделал дизайн главной страницы «Яндекса» — внизу неё красовался его фирменный лейбл в виде штрих-кода. «Аркадий тоже хотел налепить на «главную» кучу всего, но я настоял, чтобы он это убрал. — продолжал Тёма. — Теперь главная страница «Яндекса» легкая и современная, в этом вся суть его успеха. Сравните с «Рамблером»: от него же веет стариной. Но и тут предела нет. Я бы вообще всё убрал и оставил одну поисковую строку!»

Тёма открыл свой лэптоп и показал мне лаконичный макет, где на пустой белой странице в центре стояла одинокая поисковая строка и кнопка «Искать». «Если «Рамблер» сделает это, он победит! Но «Рамблеру» до этого далеко, ему нужно хотя бы поменять логотип: у них же посреди слова буква «Ы»». Я взглянул в свой компьютер и только в этот момент увидел посреди английского слова Rambler, действительно, русскую букву «Ы».

«С таким логотипом жить нельзя, его нужно поменять, и я готов это сделать!» — заявил Лебедев так, будто я уже владел «Рамблером», хотя я с ними ещё даже не встречался. «Мы с тобой это обсудим», — договорился я с ним.

Дело было за малым: нужно было купить «Рамблер». И я стал наводить о них справки: кто они такие, откуда взялись? Оказалось, что это ребята из научной среды, из какого-то НИИ в Пущине. Я сам учился на Физтехе в Жуковском, работал в ЦАГИ и потому, как мне казалось, интуитивно чувствовал и понимал таких людей. Но ни с одним из них я до того момента не общался и не знал, чего они хотят.

Юлий раздобыл мне о них первую информацию: поисковый движок «Рамблера» придумал и написал Дима Крюков — к тому моменту уже легенда рунета. Он же первым придумал и запустил рейтинговую систему Тop100 для ранжирования популярности российских сайтов. Но директором «Рамблера» и главным человеком в команде был Сергей Лысаков. С ним я и созвонился и пригласил его в наш офис на Трёхпрудном переговорить.

4. «Рамблер». Виктор Хуако. 1999 год

Виктор Хуако был одним из многих молодых иностранцев, которые приехали покорять Россию в середине 1990-х. Я с интересом наблюдал за этими экспатами, которые искали у нас счастья и денег. Это не были седые мужи или дети из богатых семей Лондона или Нью-Йорка. Они были такие же, как мы, простые ребята лет тридцати — тридцати пяти. У них было хорошее образование, но перспектив у себя на родине они почему-то не видели и приехали сюда.

Виктор приехал из Перу. Я часто спрашивал его: «Зачем? Что подтолкнуло тебя покинуть родину и искать счастья где-то далеко?» Он отвечал мне примерно так: «Во-первых, Перу — бедная страна, я не смогу заработать там столько, сколько в Нью-Йорке, Лондоне или Москве». А, во-вторых, Россия очень похожа на Перу, мне тут легко и комфортно. Вот, к примеру, ситуация. Если я в Нью-Йорке решу нанять водителя, то должен буду сразу заключить с ним контракт. И там прописать по пунктам всё: что он должен делать, с которого часа и по какой, в какой день он работает, а в какой нет. В России с этим иначе, абсолютно так же, как и у нас в Перу».

«В России, как и у нас, есть понятие «барин». Если ты барин, то не нужно все указывать в специальном контракте, ведь всех нюансов взаимоотношений не описать. Водитель же нужен не только, чтобы водить машину, — всегда нужно что-то привезти, выполнить какие-то поручения, задания: и по бизнесу, и по личным делам. В Нью-Йорке это невозможно: там нужно всё прописать в контракте. Это не по мне. А в Москве я чувствую себя как дома!» — делился Виктор своими открытиями.

Виктор продолжал: «Но каждый год в декабре, на Рождество, я улетаю к отцу в Перу. Это святое. У нас большая семья, братья и сёстры живут в разных городах и странах, но на Крисмас мы все обязательно съезжаемся домой».

Мы с Виктором познакомились в конце 1990-х, еще работая в МФК. Он торговал российскими ГКО (государственные краткосрочные облигации — прим. ред.) и искал новые свежие идеи на российском долговом рынке. Мы продавали ему тогда всё, что придумывали: товарные векселя «Лукойла», «Алросы», агробонды… Он неплохо на этом зарабатывал и верил во всё, что мы ему приносили.

К тому моменту у Виктора была своя компания Orion Capital, с небольшим, но шикарным офисом в самом центре Москвы — в недавно отреставрированном старом особняке с видом на церковь. За стеклянной перегородкой в общем зале располагалось два ряда столов с мониторами и компьютерами, за которыми сидели несколько трейдеров, русских ребят и несколько тёток-американок, которые вели бухгалтерию Фонда.

Тогда я часто приезжал к Виктору — узнать, интересны ли ему те или иные бумаги, да и просто поболтать: чем живёт рынок? что покупают иностранцы, что интересно им в России? Виктор отлично понимал американский рынок, знал многих тамошних банкиров и был с ними в постоянном контакте. За эти годы он прочувствовал и российский рынок, но по-русски не читал и не улавливал каких-то нюансов и деталей. Ему не хватало тут контактов, связей, и наши отношения ему были очень важны.

Именно Виктор был первым человеком со стороны, с которым я поделился своей идеей — купить русский интернет. Я хотел узнать у него, будет ли это интересно иностранцам, готовы ли они нас поддержать, хотя бы в будущем. Неожиданная инвестиционная идея ему сразу понравилась, и вскоре мы с ним совершили первую совместную сделку в интернете.

P. S. Виктор поддержал мою идею купить «Рамблер», поверил в неё и окунулся в работу с головой. В результате он потратил на эту компанию все деньги, что сумел заработать в России, ему даже пришлось закрыть свою компанию. Он нервничал, переживал, отчаивался от невозможности вернуть вложенное и в результате, не выдержав испытания временем, с убытком продал свою долю. Эта продажа от отчаяния и определила в будущем судьбу компании «Рамблер».

5. «Рамблер». Сделка. Декабрь 1999 года

Я в нетерпении ждал Сергея Лысакова в своем кабинете, время от времени подходя к окну. Мне хотелось увидеть этого человека ещё до того, как он войдёт ко мне. Как он выглядит? Чего он хочет?

К моменту нашей первой встречи я уже с головой погрузился в русский интернет и был взбудоражен от его возможностей и перспектив. Мне казалось, что я познал какую-то тайну, ещё непонятую другими. Эмоции, накатившие от этого внутреннего откровения, были так сильны, что хотелось всем об этом рассказать, поделиться. Но сделка ещё не состоялась, поэтому эмоции нужно было спрятать.

Сергей Лысаков и Дмитрий Крюков

И вот я его увидел: по переулку шёл высокий худощавый мужчина, уже не молодой, чуть лысоватый, с обыкновенным рюкзаком или каким-то портфелем на ремне через плечо. Сергей оказался очень приятным в общении человеком. Он был прост, но из разговора сразу стало понятно, что он и его партнеры по «Рамблеру» уже довольно чётко представляют перспективы, которыми обладают. Лысаков довольно точно называл показатели капитализации Yahoo! в Америке и других подобных компаний в Европе.

Человек он был без понтов, не столичный, но чётко знавший, чего хочет. Он уже хорошо понимал перспективы «Рамблера», но, чтобы их реализовать, нужны были деньги. Деньги на развитие.

— А сколько нужно? — тут же спросил я.

Сергей сразу не смог ответить: им нужно было составить подробный бизнес-план. Но примерную сумму он назвал:

— Нам понадобится около 10 миллионов долларов, но не сразу, а постепенно, в течение нескольких лет.

Это замечание мне понравилось. Свободных 10 миллионов долларов на тот момент у нас не было. Но постепенно, в рассрочку, эту сумму мы бы осилили. Я понял, что сделка возможна, мы сможем договориться! Нужно только было как-то убедить Сергея, что такие деньги у нас есть и мы вложим их в «Рамблер».

Встреча была недолгой, и мы договорились о следующей, чтобы продолжить разговор. Но в заключение Лысаков, чуть заикаясь и как бы извиняясь, сказал, что какую-то сумму они хотели бы получить сразу, на руки.

— О каких деньгах идёт речь? — спросил я Сергея.

Он, потупив взгляд, назвал сумму в миллион долларов. Было видно, что она была для него огромной и он никогда не видел таких денег, но иначе сделки не будет. Этот cash out был очень важен для создателей «Рамблера». Именно в тот день я понял значение слов cash out — точнее, уловил, насколько он важен для таких сделок.

Итак, если я хочу, чтобы сделка состоялась, обязательно нужен cash out. Можно было торговаться по сумме инвестиций в компанию, по срокам и условиям, по деталям бизнес-плана, но cash out будет ключевым элементом сделки. Я не стал подтверждать Сергею нашу готовность на него, но внутренне сразу это принял. Миллион долларов и для нас тогда был существенной суммой, но он у нас был, и я понял, что сделка состоится.

Сразу после этой встречи я позвонил Хуако и поехал к нему. Я с ходу спросил Виктора, что он думает про интернет. Виктор удивился вопросу, ответил, что на Западе эта тема очень крутая, но это где-то далеко, в Нью-Йорке. Я задал следующий вопрос: «А что ты думаешь про русский интернет?» Он на мгновение задумался и пристально посмотрел на меня. Виктор вполне сносно говорил по-русски, всё хорошо понимал, но читал плохо. В общем, о русском интернете он ничего не знал и даже не слышал о нём, но почувствовал, что тут горячо, и сразу ответил: «Я согласен».

Я в двух словах рассказал ему суть своего замысла, и он сразу подтвердил готовность идти с нами в проект. Мы тут же договорились, что пойдём вместе в долях 50/50. «Нужно будет выплатить основателям «Рамблера» cash out в один миллион долларов, то есть по 500 тысяч с нас и с тебя, — прояснял я Виктору финансовую математику сделки. — И потом, в течение нескольких лет, мы должны будем совместно вложить ещё 10 миллионов долларов, каждый по пять миллионов». Виктор пытался поторговаться, но я уверенно ему сказал, что торговаться уже некуда, дешевле нам не купить.

Я перезвонил Лысакову, и мы договорились пообедать уже втроём: я, он и Виктор. В ресторане мы обо всём окончательно и договорились. Наш консорциум, «Русские Фонды» и Orion Capital, купит контрольный пакет «Рамблера» (50% + одна акция) за один миллион долларов cash out и наше обязательство в течение нескольких лет вложить в компанию 10 миллионов долларов по совместно утвержденному бизнес-плану. Лысаков останется генеральным директором, а я возглавлю совет директоров.

Близился Новый год, и мы спешили закрыть эту знаковую сделку до католического Рождества. Виктор улетал к себе в Перу, а я — с семьей на лыжах в Куршевель. Где-то под Рождество мы собрались в офисе юридической конторы торжественно подписать исторический договор и под звон бокалов с шампанским передали миллион долларов наличными. Так мы и стали обладателями контрольного пакета «Рамблера».

P. S. А через несколько дней, в новогоднюю ночь, Ельцин назначит своим преемником Владимира Путина, и начнётся новый, 21-й век.

6. «Рамблер». Команда. Декабрь 1999 — январь 2000 года

Как только мы договорились с Лысаковым о сделке, я поехал в Пущино посмотреть, где и как они работают. Это было огромное здание старого советского НИИ. Там, среди сотен облупленных кабинетов и бесконечных коридоров, и располагалась в нескольких комнатах компания «Рамблер».

Из команды я увидел только Сергея Лысакова и того самого легендарного Диму Крюкова, который написал поисковик «Рамблера». Он оказался простым компанейским парнем с плохо выбритой щетиной — на вид молодой учёный, турист-походник, кспшник из семидесятых. Не знаю точно, но мне кажется, что Крюков назвал поискового робота именно в честь себя: rambler в переводе с английского — бродяга. Дима был очень на него похож.

Кроме этих двух главных людей, в команде было ещё несколько человек, не считая женщин, отвечавших за бухгалтерию и счета. Собственно, команды как таковой я не увидел, и Сергей сразу честно признался: команды нет, её нужно создавать.

Выяснилось, что в юридическом смысле нет и самой компании. Точнее, было какое-то общество с ограниченной ответственностью, на счёт которого приходили небольшие платежи за редкие рекламные баннеры на главной странице портала. «Но это ООО лучше бы закрыть и для чистоты начать всё с нуля!» — тут же предложил Лысаков.

Не было даже чётко описанного софта, программных кодов, которые и составляют обычно ценность любой интернет-компании. Создатели «Рамблера», сидя в старых кабинетах пущинского НИИ, делали всё на коленке, по-домашнему, не заботясь о юридических и прочих формальностях. Домен был оформлен на одну контору, баннеры продавали от другой, а софт не был оформлен вообще, что чуть смутило Виктора, но меня не удивило. Мы приняли это как данность и взялись оформлять все документы с нуля.

Юридически компания «Рамблер» была создана именно тогда, в начале 2000 года, хотя «Рамблер» к тому времени был самым популярным в стране поисковиком и вообще самым посещаемым сайтом рунета, а его движок крутился ещё с 1995-го.

На ближайшее время Лысаков сформулировал три основные задачи. Первая — найти новый офис в Москве. Лидер русского интернета должен был располагаться где-то в столице, в центре — Пущино для наших амбиций уже не годилось.

Вторая — команда. Нужно было искать новых людей. Лысаков сразу сказал, что старой немногочисленной командой нам не справиться с грандиозной целью освоить русский интернет. Тогда это виделось ему самой принципиальной и основной задачей, и мы с ней согласились. На рынке начиналась гонка между основными игроками: «Рамблером», «Яндексом» и Mail.ru. «Эту гонку нельзя проиграть! — сказал Лысаков. — Нам нужны люди».

Третьей задачей было формирование юридической структуры. За это взялись мы с Виктором. С этих трёх задач и началось строительство компании «Рамблер».

Довольно быстро Сергей нашел место под офис в научном центре МГУ. Лидер русского интернета на площадях флагмана российского высшего образования — это звучало круто. Была представлена и новая команда, точнее, много разных подкоманд, где главным человеком Сергей представил Игоря Ашманова: «Это профессионалы в морфологии языка и вообще поиска. Именно они смогут укрепить наше лидерство».

Ашманова я не знал, как не знал интернет-тусовку в целом — я только начинал с ней знакомиться. Но Игорь показался мне адекватным человеком, а главное, он сразу принес толстую презентацию с планом, что нужно делать.

Лысаков занялся ремонтом помещений в научном центре МГУ, покупкой мебели и покраской стен. Ашманов рисовал планы развития и захвата рынка. А мы занялись юридическим структурированием ОАО «Рамблер Интернет Холдинг».

P.S. Отметив Новый год, мы с семьёй полетели кататься на лыжах. Я сидел в самолёте с толстой пачкой ашмановского бизнес-плана о том, как построить большой портал — центральное, главное место русского интернета. Мы взлетали над облаками, и мои мысли уходили куда-то в даль интернета, в его необъятные перспективы.

На ближайшие два года я улетел в космос русского интернета с его хитами и хостами, page views и рейтингами, интригами и дебрями, техническими сложностями и проблемами монетизации. Это полностью изменило мою жизнь.

7. «Рамблер». Yahoo! Январь-февраль 2000 года

«»Рамблер» — русский Yahoo!. Такой месседж мы должны внедрить в сознание российской аудитории, — наставлял я Мишу Ханова, нашего нового главу PR, которого мы переманили из «Михайлов и партнёры» продвигать в медийном пространстве бренд «Рамблера» и рунет в целом. — Мы должны застолбить в сознании нашего рынка, в головах прессы, инвесторов, всех, что «Рамблер» — номер один. Это наш Yahoo!».

В то время капитализация американской компании Yahoo! перевалила за 100 миллиардов долларов — это была фишка номер один, абсолютный и беспрекословный лидер интернет-индустрии. В Yahoo! было всё: поиск, каталог, почта и куча разных разделов про финансы, спорт, развлечения. Это был огромный горизонтальный портал, центральное место американского и мирового интернета конца 1990-х и начала нулевых. Тут уже раскручивалась интернет-торговля, начали преображаться СМИ.

Yahoo! был главным сайтом, на который с завистью и восхищением смотрела Европа и весь мир. Все европейские страны в тот момент пытались копировать модель Yahoo! и делать собственные центральные порталы: во Франции, Германии, Италии и даже в Англии, несмотря на общий с американцами английский язык.

Но Yahoo! не стояла на месте и к концу 1990-х открыла во всех европейских странах порталы-клоны на родных для их жителей языках: немецком, французском, итальянском и даже отдельный Yahoo! для Великобритании. Модель работы, огромные ресурсы и деньги, которые были у американской компании, позволили им быстро стать лидерами во всей Европе и в каждой стране отдельно. Они были лидерами по посещаемости и во Франции, и в Германии.

Но у нас в России на тот момент было не так. У нас безусловным лидером оставался «Рамблер». У американцев ещё не дошли руки сделать русскоязычный клон своего сайта, а поиск по кириллице совсем хромал. И мы ринулись в бой — строить главный портал страны. Не американский, а наш, родной.

Во-первых, нужно было запустить почту. Этот сервис был основным магнитом и внутри Yahoo, а в «Рамблере» в тот момент почты не было вообще. Кроме почты, нужны были и другие коммуникационные разделы: форум, блоги, чат.

На запуск почты Лысаков выделил своего основного человека, второго после Крюкова, и тот пошёл вгрызаться в этот непростой с технологической точки зрения проект. Посещаемость «Рамблера» в те годы была уже такова, что превышала посещаемость любого немецкого, французского или итальянского сайта, и с точки зрения инфраструктуры задача построить современную, лёгкую и быструю почту была не из простых.

Далее — тематические разделы. К тому моменту такие разделы портала Yahoo!, как Finance, Sport, News, были самыми популярными и профессиональными в интернете. Если я до того времени и знал что-то в сети, то это были именно разделы в Yahoo!.

Для этой задачи Сергей привлёк отдельную команду. Тут они решили строить «шину» — общую платформу для создания и управления контентными проектами портала. Действительно, все разделы Yahoo! работали по единым принципам с внешними поставщиками контента и общей платформой. Эта задача не виделась нам сложной: смотри, как сделано в Yahoo!, и делай так же. Конечно, предпочтения российской аудитории отличались от западных, но конечная картинка была всем понятна, и ребята взялись за её воплощение.

И, наконец, поиск. Проблемы с поисковым движком «Рамблера», который Крюков написал уже давно, были очевидны. Тут не хватало многого. Не хватало серверов, оборудования, «железа»: количество поисковых запросов быстро росло вместе с ростом рунета. Но главное, нужно было перестраивать сами «мозги» поискового движка.

По качеству поиска «Рамблер» тогда не сильно уступал «Яндексу» и точно превосходил поисковую машину Yahoo!. Американцы хорошо искали по англоязычному интернету, а кириллицы ещё толком не понимали. У нас был запас времени, и мы знали, что американскому Yahoo! не уступим. Нужно было только следить за «Яндексом»: там ребята сделали своего поискового робота, не хуже нашего рамблеровского.

Только в начале 2000 года на горизонте появилась поисковая машинка Google. Они ещё только взлетали, их никто не знал — но редкие специалисты уже с интересом заходили на эту странную пустую страницу без надоедавших рекламных баннеров и вообще без всяких разделов, только с одинокой поисковой строкой.

Нужен ли людям сайт с одной только поисковой строкой? Тогда это не было очевидно. Казалось, что они так делают скорее от бедности, от невозможности повторить модель Yahoo! и наполнить сайт мощным и ярким контентом. Но первые же попытки что-то поискать через Google впечатляли. Мусора было меньше, а попадания в цель случались гораздо чаще. Это заставляло задуматься, но ещё не подвергало сомнению общую концепцию построения портала, в котором будет куча разнообразных разделов, а в центре — поиск.

Но поиск точно нужно улучшать, за что и взялся Ашманов. Работа закипела, и Лысаков с командой обещали, что месяца через три-четыре, максимум через полгода, мы увидим результат — новый современный «Рамблер», центральный сайт в русском интернете.

P. S. Злая шутка истории заключается в том, что мы в точности и повторили путь американского Yahoo!, с его потерей лидерства, частой сменой команд и стратегий развития. Когда мы купили «Рамблер», капитализация Yahoo! была свыше 100 миллиардов долларов, это был безусловный лидер и всеобщий пример для подражания.

Но уже через год компания проиграет в поисковой гонке Google, из неё уйдет основатель и начнётся бесконечная череда новых менеджеров. Капитализация упадёт в 10 раз, потом чуть поднимется. Компания научится зарабатывать, останется одним из важных игроков американского интернет-рынка, но лидерство будет потерянобезвозвратно.

8. «Рамблер». Бартер. Весна-лето 2000 года

Наша покупка контрольного пакета «Рамблера» запустила в рунете инвестиционный бум. Но длился он недолго, всего квартал. За первые три месяца 2000 года Ru-net Holdings купил треть «Яндекса», а Юра Мильнер выкупил каталог List.ru и запустил ещё пару новых проектов типа Molotok и Boom. В печати стали появляться числа с шестью нулями, в воздухе запахло деньгами.

Первое, что меня удивило после объявления об этих сделках, — это реакция российской «прогрессивной» общественности из компьютерной и финансовой тусовок. Вместо того чтобы поддержать рискующих инвесторов или хотя бы обрадоваться наконец-то прорвавшемуся в рунет денежному потоку, нас начали критиковать.

Из таких критиков я запомнил троих: Карачинского из IBS, Дергунову из московского представительства Microsoft и Рубена Варданяна из «Тройки Диалог». Особенно рьяно возмущался Карачинский: «Это МММ. Молодые интернетчики надувают общественность и инвесторов пустыми обещаниями, рисуя несбыточные бизнес-планы».

Карачинского можно было понять: он уже около десяти лет строил компьютерную империю и считал себя основным человеком на российском ИТ-рынке. И тут вдруг появляются какие-то черти из табакерки и объявляют всем вокруг, что их интернет-компании будут теперь стоить сотни миллионов долларов. А как же он? Он считал, что компьютеры и интернет — это поляна IBS и куш от роста капитализации этого рынка должны взять они.

Вторая персона — дама из московского Microsoft. Тут интрига была уже международной. IBM и Microsoft недолюбливали всё, что было связано с молодыми выскочками из Yahoo! и Amazon, поэтому Ольга Дергунова, вторя своим американским начальникам, объединилась c IBS в критике новоявленных российских интернет-инвесторов.

А Рубен Варданян молча кивал, подтверждая слова своих «компьютерных» товарищей, что с точки зрения здравого смысла капитализации компаний не могут оцениваться в 100 годовых выручек. Обиднее всего мне было это слышать именно от Рубена. Мы с ним были из одних инвестиционных окопов, а теперь он вдруг встал по другую сторону линии огня. Это было обидно и неожиданно, я запомнил это надолго.

Тем временем интрига интернет-бума распалялась. За прошедший год индекс американской биржи NASDAQ, где торговались акции «новой экономики», вырос в два раза, а за первые два месяца 2000 года — ещё на 25%. Это была феерия.

Но 10 марта 2000 года всё остановилось. NASDAQ рухнул! Чуть ли не за один день индекс потерял более 30%, ввергнув Америку в шок. За обвалом акций доткомов последовали массовые банкротства интернет-компаний, и вера в новую экономику пропала на долгие годы. Именно в такой, мягко говоря, непростой инвестиционной обстановке мы оказались уже через три месяца после того, как купили «Рамблер».

Но команда работала: боролась с техническими и технологическими проблемами, настраивала новые сервисы, запускала новые проекты. Я всё больше погружался в интернет и влюблялся в компанию и её перспективы. Миллионы пользователей и постоянный рост посещаемости не могли не впечатлять и заставляли верить в будущее, несмотря ни на что.

Самым неожиданным и обескураживающим открытием для меня стало состояние рынка интернет-рекламы — точнее, полное его отсутствие. Тут царил бартер.

Все предыдущие годы в бизнесе я боролся с бартером и зачётами. Мы запускали банковские векселя в расчёты между предприятиями, скупали товарные векселя нефтяных компаний, секьюритизировали долги регионов, но время таких сделок вроде бы уже прошло.

Дефолт 1998 года изменил рынок. Резкая девальвация рубля быстро обесценила взаимные долги предприятий, и бартер быстро сошёл на нет. Уже в 2000-м все российские предприятия рассчитывались исключительно деньгами и без всяких зачётов. Но это было в реальной экономике, а интернет жил сплошным бартером.

Тут не было денег, и все обменивались баннерами и ссылками. Интернет в те годы был уделом редких айтишников, сисадминов, компьютерщиков. У них не было собственных денег, они запускали проекты для себя и торговали между собой трафиком в обмен на что попало. В лучшем случае за рекламные баннеры можно было выменять хороший сервер или монитор с мышкой. Серьёзных сумм тут не было.

Денег за рекламу в сети никто платить не хотел. Это главное разочарование, которое меня постигло к лету 2000 года. Мы ходили по рекламным конторам и агентствам, убеждая их в эффективности рекламных кампаний в сети. Они нас слушали, слышали, соглашались с нашими доводами, кивали головой. Но потом возвращались от рекламодателей ни с чем: те не готовы были тратить деньги в интернете.

При этом все СМИ в то время пухли от рекламы. На телеэкранах крутилась куча рекламных роликов, один ярче другого, газеты и журналы пестрели рекламными объявлениями, вся Москва была завешана растяжками и билбордами — а в интернете было пусто.

Это было странно, но я постепенно стал понимать, в чём причина. Начальники и хозяева компаний — те, кто определял, куда направлять рекламные бюджеты, — сами ещё не были в сети. Они просто не понимали, что это такое — интернет.

Ещё год назад я и сам был таким же. Я ежедневно прочитывал две-три газеты, два-три журнала и еженедельный дайджест с краткой выжимкой новостей от всех информагентств. Зачем что-то смотреть в сети, если секретарь регулярно распечатывает тебе такой дайджест? Хозяева компаний и крупные бизнесмены тогда не жили в сети, не чувствовали интернет и не были готовы тратить там деньги. Растяжка поперек Тверской или Арбата была им понятнее.

9. «Рамблер». «Что? Где? Когда?» Осень 2000 года

К лету 2000-го мы поняли, что с доходами в сети швах. Каждый месяц мы исправно привозили в компанию обещанный чемодан с деньгами — около 500 тысяч долларов. Они покрывали расходы на жизнь: зарплату людям, аренду помещения в Научном парке МГУ, закупку серверов, оборудования и прочие расходы типа гонораров консультантам, дизайнерам и юристам. Как мы ни старались, расходы не уменьшались, а доходы не росли. Рекламных денег приходило не более 50 тысяч долларов в месяц — остальное приходилось покрывать из наших инвестиций.

Так было тогда у всех: и у «Яндекса» и у Mail.ru. Все друг за другом следили, смотрели, кто чьи баннеры крутит, и ломали головы, где искать рекламные деньги.

В то время на страницах и «Рамблера», и «Яндекса» была уйма нераспроданных рекламных площадей. Более или менее продавался баннер на главной странице, но вторая или третья страницы портала не продавались вообще. Контекстную рекламу для мелкого бизнеса ещё не придумали, Google пока не запустила в сеть свою основную «золотую жилу». Все ждали крупных рекламодателей, которые тогда крутили рекламу на ТВ, в газетах и журналах. Но сильные брендовые рекламодатели не шли в сеть: они не понимали интернет и его влияние на аудиторию.

Вместо того чтобы зарабатывать на чужой рекламе, нам пришлось задуматься о собственной. При этом нужно было не только рекламировать собственный бренд, но и рассказывать публике, что это вообще такое — интернет — и зачем он нужен. Могли ли мы с нашим скромным бюджетом осилить эту задачу и объяснить стране, что такое Всемирная паутина? Как с этим справиться?

Когда я в 1984 году приехал из Горловки покорять Москву, у меня было две мечты: поступить на Физтех и сыграть в команде знатоков в игре «Что? Где? Когда?». С первой мечтой я справился сразу, но со второй всё затянулось. Год спустя я даже сумел пройти отбор в «Останкино» и попал в команду, но с игрой за столом в прямом эфире центрального телевидения так и не сложилось. Учёба, молодая семья, стройотряды полностью поглотили студенческие годы, на игру времени не оставалось, и я потерял связь с клубом.

Но мечта сыграть с Ворошиловым в прямом эфире оставалась, и через пятнадцать лет, осенью 2000 года, она реализовалась. Обдумывая возможные варианты продвижения бренда, мы вспомнили про «Что? Где? Когда?» и предложили раскручивать «Рамблер» и вообще интернет именно там, в лучшей и самой интеллектуальной со времён СССР телевизионной игре.

Так на экранах появился «всемирный разум», и осенняя серия игр велась с тройным счётом: «Зрители — Знатоки — Интернет». Роль господина «Рамблер» исполнял Миша Ханов, наш глава PR. «Яндекс» не стоял на месте и тут же ответил не менее яркой рекламной кампанией, запустив на ТВ знаменитый лозунг «Яндекс. Найдётся все!»

Вопрос лидерства в рунете казался нам тогда самым важным. Мы с «Яндексом» и Mail.ru пристально следили друг за другом: за взаимным охватом аудитории, хостами, хитами. Мерились рейтингами и запускали похожие и конкурирующие продукты. Но рекламных доходов это не приносили ни им, ни нам.

Постепенно стало накапливаться недовольство. Первоначальный энтузиазм команды и инвесторов сменились раздражением. Меня раздражали программисты, которые всё время не исполняли обещаний по срокам сдачи проектов. Росли взаимные трения и внутри компании. Разношёрстные команды, собранные Лысаковым из разных мест, начали ругаться между собой.

Кто был виноват в просчётах? Вроде бы все работали на общее дело, но стала сказываться усталость. Трудно долго и упорно работать, если не видишь прямого результата на выходе. Посещаемость портала росла, но доходов всё не было, а конкуренты догоняли. При этом мы каждый месяц продолжали привозить в компанию заветный чемодан с деньгами — на зарплату и жизнь.

Первым не выдержал Виктор Хуако. Он приехал ко мне под Новый год и сказал: «Я устал тратить на это деньги. Нужно что-то менять».

10. «Рамблер». Олигархи. Весна 2001 года

Хуако предложил вот что: он лично возглавит компанию, переедет в офис «Рамблера» и будет следить за всеми расходами. Нужно как-то резать косты, но при этом оставаться лидерами. Я понимал, что это не решит проблем, но согласился, ведь я сам втянул Виктора в эту инвестицию.

Переговорив на следующий день с Лысаковым, мы вроде бы нашли компромисс. Сергей возглавит отдельную компанию «Рамблер-Технолоджи», куда перейдет старая пущинская команда, которая будет заниматься всеми технологическими разработками. Миша Ханов, господин «Рамблер», станет президентом компании, отвечающим за маркетинг и продажи, а Виктор станет генеральным директором и будет следить за бюджетом, доходами и расходами. Вроде бы всё было логично, и компромисс между командой основателей и инвесторами мы нашли.

Но в первую очередь нужно было искать деньги. Мы увидели, что удержание лидерства в рунете — дело недешёвое. Приходилось постоянно обновлять оборудование, наращивать количество серверов, что-то придумывать и переделывать. Соперничество в интернете не позволяло стоять на месте, нужно было всё время тратить деньги, и немалые. И я пошёл по олигархам — спрашивать, готовы ли они вложить деньги в «Рамблер».

Конечно, сначала я хотел обойтись без них, собственными силами. Нам казалось, что доходы от рекламы появятся раньше и мы быстрее сможем выйти на окупаемость. Но нервы сдавали, и мы с Виктором решили не ждать, а пройтись по московским бизнесменам, узнать, что думают об интернете они.

Первым был Владимир Евтушенков. Он вальяжно меня послушал и отправил к своей дочери. Та заинтересованно расспросила про наши цифры, посещаемость, охват, доходы, расходы — и поинтересовалась, в какую сумму мы оцениваем «Рамблер». Услышав мой ответ про несколько десятков миллионов долларов, она ухмыльнулась. Совсем недавно их конкурент, компания Golden Telecom, почти за 20 миллионов долларов выкупила поисковую систему «Апорт» и обожглась. «Апорт» почти сразу сдулся, и Golden Telecom пришлось списать эту инвестицию в ноль.

Евтушенкова понимала, что «Рамблер» — совсем не «Апорт», это гораздо круче, но оценивать компанию в несколько десятков миллионов долларов, когда её годовая выручка не превышает и миллиона, она не была готова. А на меньшие деньги мы не могли согласиться: компания требовала инвестиций.

Дальше я пошёл к Прохорову. После МФК мы не виделись уже более двух лет, и я с энтузиазмом стал ему рассказывать про наш «Рамблер» — центральный портал русского интернета. Михаил Дмитриевич внимательно слушал и кивал, но, когда в середине разговора он между делом упомянул: «У нас в «Интерросе» тоже есть несколько портов на юге», я понял, что тут ничего не выйдет. Прохоров был абсолютно вне интернета. Он не понимал, что это такое, и ему было трудно объяснить, сколько это стоит.

Потом был Григорий Березкин. Гриша с большим вниманием слушал мою лекцию про новую экономику, интернет-торговлю, но тоже не впечатлился. Нефть и энергетика ему были понятнее.

Ближе всех к теме оказался Евгений Тененбаум, правая рука Абрамовича. Евгений уже хорошо разбирался в интернете и чувствовал сладкие цифры NASDAQ. Индекс резко обвалился год назад, но, даже обвалившись, коэффициенты и капитализации лидеров американского интернета оставались очень высокими, и он понимал, что тут есть какая-то тема. Однако Женя честно признался, что Роман Аркадьевич сейчас увлечён чем-то другим. Он не признался чем, но сказал, что, когда публика узнает, все ахнут. В общем, и Абрамовичу в тот момент было не до «Рамблера» с интернетом.

Когда я прошёлся по всем этим людям и понял, что у них нет интереса, на меня накатило уныние. Год назад, неожиданно открыв для себя рунет и его перспективы, я считал, что это открытие быстро сделают и другие. Это будет интересно всем, и мы легко найдём дополнительные деньги, если они понадобятся. Но оказалось, что всё не так радужно. Нужно было искать деньги где-то ещё.

Виктор начал искать их в Европе, и мы полетели в Германию, в маленький городок Гютерсло — там была штаб-квартира немецкого издательского гиганта Bertelsmann. В те годы они тоже экспериментировали в интернете, пытались запустить центральный немецкий портал и ряд других европейских, в планах была и Россия. Эту тему вёл один из сыновей Рейнхарда Мона, основателя Bertelsmann, — высокий белокурый парень, истинный ариец.

Он откровенно признался, что за последние годы они вложили в интернет более сотни миллионов долларов, но после прошлогоднего падения американской биржи пришлось всё списать. Конкурировать с Yahoo! и молодой Google у них не получалось, и они решили закрыть для себя тему интернета вообще. Но он внимательно выслушал нашу презентацию, изучил все цифры, и они его удивили. Посещаемость и охват аудитории Рамблера в те годы были больше, чем у любого немецкого сайта, включая их собственный портал, и он обещал подумать.

P. S. Когда мы с Виктором летели из Берлина, он сказал мне, глядя в иллюминатор: «Если и немцы откажутся, то я буду продавать свою долю в «Рамблере». Сергей, я трейдер. Когда рынок падает, нужно резать позицию, даже если это в убыток».

11. «Рамблер». Еврейский вопрос. Май 2001 года

Антон Носик появился в компании как-то незаметно. Виктор позвал его на должность консультанта по стратегии. В принципе, я был не против, более того, я же их и познакомил. Антон был известный человек в рунете, его гуру. Кроме того, он курировал купленную нами «Ленту». В самой компании он к тому времени уже не работал, поставив вместо себя Юлию Миндер, и как бы стоял сбоку, в стороне. Эта роль стороннего наблюдателя и одновременно центрального участника хорошо удавалась Носику.

Он увлек Виктора двумя, точнее, тремя идеями. Первая — нужно сокращать расходы и выходить на окупаемость. Время роста на инвестиционные деньги прошло, интернет-бум в прошлом. Бизнес в рунете, как и вообще в мировой сети, — это обыкновенный бизнес с его стандартными законами, доходами и расходами. Нужно закрыть все неудачные проекты и сконцентрироваться на чём-то одном. Это всем было уже понятно и без Антона, но он выносил идею на публику чуть ли не как свою собственную. В компании это всех раздражало, но народ его терпел, потому что он появлялся в офисе нечасто.

Второй идеей, которую тогда продвигал Носик, было объединение с «Яндексом». Тогда этот проект действительно серьёзно обсуждался: инвестиционные деньги у обеих компаний кончались, а рекламные доходы росли медленно. «Яндекс» уже запустил свой контекстный движок, но он давал копейки и перспективы были неочевидны. Нужно было резать косты, и объединение могло этому помочь. «Яндекс» и «Рамблер» почти одновременно запускали одинаковые сервисы и проекты: делали почту, совершенствовали поиск, улучшали каталог и контентные разделы.

На этом можно было сэкономить и сделать единый портал, с поиском от «Яндекса» в центре и каталогом Тop100 от «Рамблера», с единой почтой, общими разделами. Это позволило бы сократить расходы на разработку одного и того же. Была даже мысль слить туда же и Mail.ru — он бы внёс в единый портал свой почтовый сервис.

Эти идеи обсуждались, но договориться не удалось. Мы считали, что бóльшая доля акций должна быть у нас, ведь посещаемость «Рамблера» тогда была больше, чем у «Яндекса», но коллеги-конкуренты с этим, естественно, не соглашались. Все продолжали заниматься своими делами, и разговоры так ни к чему и не привели.

Третья мысль, с которой ходил Носик, — отказаться от собственной разработки поиска и поставить внутри «Рамблера» поисковый движок «Яндекса» или молодого Google. Идея вроде бы здравая, она значительно сократила бы расходы на разработку. Но вопрос был очень принципиальным. Что будет с центральным порталом, если внутрь него «имплантировать» чужое «сердце»? Будет ли этот организм вообще жить? И что это вообще будет за странный монстр — «Рамблер» с сердцем «Яндекса» или Google?

Сергей Лысаков и Дима Крюков, создатели «Рамблера», чётко сказали: «Это будет точка невозврата». После такого решения это была бы уже другая компания, не тот «Рамблер», который создавали они. «И вообще, этот еврей нам надоел!» — прямо и открыто признались мне Лысаков с Крюковым. К тому времени Виктор выделил Носику отдельный кабинет в «Рамблере», тот стал всё чаще туда приезжать, много курил, пил коньяк и проповедовал свои идеи.

Он стал всё больше раздражать весь коллектив, особенно основателей компании. Напряжение достигло пика в середине мая, когда Виктор неожиданно для меня и всего коллектива издал приказ назначить Антона Носика президентом «Рамблера», отодвинув в сторону нашего человека, Мишу Ханова.

Я уже редко появлялся в компании и следил за всем происходящим со стороны — в ней варился Виктор Хуако. Это была его инициатива и решение. Но я тут же переговорил со всеми «внутри» и понял, что это предел: завтра начнётся бунт и компания развалится. Основатели компании и команда не были готовы работать под Носиком, с его демонстративной еврейской кипой на голове.

Я позвонил Антону и попытался убедить его снять свою кандидатуру и отказаться от назначения, но услышал в ответ его очередной пустой долгий базар и, не выдержав, сорвался: «Антон, заткнись. Мне надоело слушать твой бесконечный еврейский трёп». И мы положили трубки.

P. S. Я был неправ, не сдержался. В такие моменты нельзя переходить на личности, тем более на национальность. Я переживал, даже перезвонил ему и извинился, но наше с Антоном общение на этом прекратилось. А Виктору я сказал, что через пару недель мы соберём совет директоров компании — там и решим, кто будет президентом «Рамблера»: «Виктор, у тебя только 26% акций — остальные у нас, у «Русских Фондов» и у основателей. Так что решать судьбу компании будем мы».

12. «Рамблер». Лопатинский. Июнь 2001 года

Появление Юрия Лопатинского и его фонда FMCG было для меня полной неожиданностью. Виктор мне как-то упоминал про некий фонд, который ищет темы в области ИТ, но я не воспринял это всерьёз. После встреч со многими российскими олигархами, крупнейшими западными фондами и стратегами мне казалось, что интерес к рунету совсем пропал.

Но тут к Виктору пришёл некто, заявивший, что готов выкупить большую долю в «Рамблере» и продолжать вкладывать в него деньги, если это будет нужно. Это удивило меня и отчасти обрадовало: кому-то ещё было интересно вкладывать в интернет!

«Но он хочет купить долю дёшево, — озабоченно сказал Виктор. — Заплатить в несколько раз меньше, чем мы сами инвестировали. И при этом он хотел бы купить контрольный пакет. Сергей, ты видишь, какой конфликт внутри компании. Я устал и хочу выйти. Я понимаю, что это очень дёшево, что для меня это будет убыток. Но я получу деньги и заработаю на чём-то другом».

Я понимал Виктора, сочувствовал ему, даже ощущал свою вину, ведь я сам убедил его в этой инвестиции. Но продавать нашу собственную долю с убытком мы не были готовы. «Я верю в «Рамблер» и продавать долю не буду», — ответил я Виктору, и мы разошлись.

Без нашей доли контрольный пакет купить было невозможно: он был на нашей общей с Виктором компании, где доли делились 50/50. Но через неделю Виктор пришел опять, уже вместе с основателями компании, и сказал, что они тоже готовы продать свои доли Лопатинскому.

Это была уже полная неожиданность, к которой я не был готов. «Сергей, это правда? Вы согласились продать свои доли в «Рамблере», и так дёшево?» — спросил я тогда Лысакова. Тот, отвернувшись в сторону, признал, что да, согласились. Ситуация тупиковая, компания постоянно требует денег, Хуако далее вкладывать не готов. В компании разлад между разными командами, и уж лучше они продадут свой пакет.

Было видно, что для них это тяжёлое решение. «Рамблер» был их дитя, они его сотворили. Они любили свое детище, болели им, ревновали, мучились — но тоже устали от всего происходящего и решили выйти, не мешать.

Такой расклад менял всю картину. Нам нужно было принимать решение, ведь, даже выкупив пакет основателей в 47% и договорившись с Виктором о выкупе его доли в консорциуме, Лопатинский не мог напрямую получить контроль. Ему нужно было либо выкупить наш пакет, либо убедить нас разбить консорциум, владевший контрольным пакетом, и остаться отдельно со своими 26%. Математически мы ничего не теряли, но на самом деле это меняло всё. С этого момента вся полнота управления перешла бы к фонду FMCG.

Это было обидно, но мы согласились, и на это было три причины. Первая — просьба Виктора. Мы были друзьями, я не хотел портить ему жизнь и мешать в продаже. Вторая — уход основателей. Если уж и они решили продать доли и уйти из компании, то какая разница, кто будет ею управлять? Теперь уже всё равно. И третье: мы поставили условие, что готовы разбить консорциум, если с этого момента финансировать дефицит бюджета будет не только консорциум, который держал контроль, но и все акционеры пропорционально своим долям.

Лопатинский с этим согласился, и мы дали добро на обе сделки. Сначала свои пакеты продали фонду Лысаков с Крюковым, а через месяц продал и Виктор. Акционерами «Рамблера» остались только мы и фонд FMCG. Лопатинский оставил президентом Антона Носика, отдав ему все бразды правления.

Юрий Лопатинский

Сразу после сделки ушла в полном составе старая команда основателей, ушёл Ашманов, Ханов и многие другие. Офис переехал из научного парка МГУ в промзону, ближе к МКАД. В поисках окупаемости компания погрузилась в рутинные процессы продаж, маркетинга, экономии на том и на сём. А через несколько месяцев из компании ушёл и Антон Носик: это была уже не его стихия.

Я периодически приезжал в новый офис «Рамблера» и с грустью смотрел на происходящее. Стояли те же стулья и столы. За компьютерами сидели какие-то люди, но казалось, что они всё время отворачиваются, отводят взгляд. Было странное ощущение безжизненности происходящего. Пропал нерв, перестали кипеть эмоции и страсть. Вместе с основателями из «Рамблера» как будто ушла жизнь.

P. S. Через восемь лет, 13 апреля 2009 года, мне позвонил Сергей Лысаков и сообщил трагическую новость: умер Дима Крюков. Тот самый бродяга Дима, создатель «Рамблера», его душа.

Ему было 48 лет. Пришёл на работу, сел за компьютер и умер.

13. «Рамблер». Затишье. 2002 год

После того, как из компании ушли её основатели, я отстранился от интернета почти на два года. Устал от него. Я, конечно, следил за «Рамблером», смотрел со стороны, что происходит на портале, но от текущего управления совсем отошёл. У компании должен быть один начальник. Кто-то один должен определять, что делать. Контролем теперь владел Лопатинский, и я решил отойти, не мешать.

Нужно было зарабатывать деньги, и мы ушли в другие инвестиционные проекты и сделки. Я начал настраивать совместный бизнес с Березкиным, в поисках новых проектов в энергетике, лесе, транспорте. Мы торговали долгами и стали вкладывать в агропром.

Так было не только у меня. Многие тогда разуверились в рунете и отправились искать счастья в другие места. Юра Мильнер, отложив в сторону свои интернет-инвестиции, ушел к Линшицу в концерн «Нефтяной» управлять какой-то макаронной фабрикой и небольшими проектами с Росэнергоатомом.

Мы продолжали иногда встречаться, вспоминали наши интернет-проекты, обменивались новостями с фронтов и видели, что у всех происходит примерно одно и то же. Окупаемость уже начала проглядываться, но до прибыли было ещё далеко.

Начиная с 2000 года мы ежемесячно привозили в компанию чемодан с деньгами, чтобы покрывать дефицит её бюджета, а после сделки с Лопатинским это произошло всего несколько раз. Фонд FMCG выкупил более 2/3 акций компании, и теперь они должны были вкладывать 2/3 от дефицита. Народ они были экономный, им было жалко каждый месяц выкладывать большие деньги в покрытие убытков, и они начали вовсю зажимать расходы. Нас такая ситуация тоже устраивала: мне не хотелось вкладывать в компанию, которой мы уже не управляли.

Но постепенно стали расти и доходы: в рунет наконец-то стали просачиваться рекламные деньги. Если год назад компания смогла заработать на рекламе всего 1 миллион долларов, то в 2001-м доходы удвоились. Эти два тренда — экономия на расходах и рост рекламных денег — и привели к искомому результату. В конце 2001 года «Рамблер» вышел на окупаемость.

Странное дело: мы вышли на окупаемость ровно в тот момент, когда в компанию совокупно было вложено 10 миллионов долларов. Те самые 10 миллионов, о которых мы договорились с Лысаковым в момент покупки «Рамблера». Лысаков тогда назвал эту цифру довольно абстрактно, без всяких расчётов.

Сразу после сделки мы даже привлекли крупных консультантов, чтобы те составили подробный бизнес-план, как выйти на окупаемость. План был составлен, но жизнь сразу распорядилась совсем по-другому, и уже через несколько месяцев мы о нём забыли. Реальность требовала совсем иных подходов, и мы работали по ситуации.

И тем не менее, когда компания достигла окупаемости, мы подсчитали, сколько же в результате было вложено. Оказалась, что эта сумма с точностью до запятой составила десять миллионов долларов.

В общем, окупаемость пришла, цель была достигнута — но радости не было. Цифры довольно обманчивы: доходы сравнялись с расходами, но было видно, что компания на всём экономит и развитие практически остановилось. Крутились всё те же старые проекты ещё пущинского «Рамблера» и несколько новых, что запустились при нас: «Почта», «Новости», «Карты». Новых не появлялось. В компании появились лишь новые люди с иностранными именами: Том Роулинс, Джон Мэроу. Они плохо понимали по-русски, были далеки от интернета и занимались в основном наведением порядка в бухгалтерии и продажах.

Портал ещё оставался центральным местом в рунете, но в конце 2001 года его обогнал «Яндекс». Это была историческая точка, и пришла обида. Мы отдавали управление Лопатинскому, когда «Рамблер» был лидером, а теперь «Яндекс» стремительно обгонял компанию по посещаемости, на пятках висел и Mail.ru. Далее экономить было уже нельзя, нужно было навёрстывать упущенное, и расходы на развитие стали опять расти. А по отчётам компании было видно, что, сколько бы ни росли доходы, приходилось всё время наращивать и расходы, инвестировать в сервера и новые продукты.

Лопатинский так и не решился заменить поисковый движок «Рамблера» на чужой, а его совершенствование требовало денег. На рынке появлялись всё новые и новые игроки и проекты. Чтобы отличаться от конкурентов, нужно было что-то запускать.

И тогда появились глобальные сомнения. А можно ли вообще зарабатывать деньги в интернете? Или так всегда и будет: сколько бы ни росли доходы, ты будешь вечно вынужден вкладывать в развитие не меньше. Будет ли тут когда-нибудь прибыль? Или окупаемость — это и есть предел мечтаний?

14. «Рамблер». Продажа. Декабрь 2003 года

Основные разногласия с фондом FMCG Лопатинского начались с того момента, как они купили небольшой телеканал и назвали его Rambler-TV.

Меня смутило даже не то, что они без нашего согласия использовали общий бренд — в конце концов, это была и дополнительная реклама самому «Рамблеру». Возникал общий вопрос, зачем это нужно? Какова цель?

Канал был совсем новый, ещё маленький, с научно-популярной тематикой про природу, рыбалку, флору и фауну. Что-то типа National Geographic. Собственно, у них и закупались права на трансляцию контента, который крутился на канале. Тема была, возможно, и интересная, но зачем это объединять в один котёл с центральным порталом рунета? У «Рамблера» тогда был охват более 50% общей интернет-аудитории России, а этот молодой телеканал не имел в охвате и 0,5%.

«Зачем это нужно?», — спрашивал я у Лопатинского. Он отвечал, что нужно как-то выделяться от других, что ТВ опять на подъёме и вообще, мы хотим идти в сторонумедиа. Мы несколько раз встречались, спорили на эту тему, обсуждали — но разошлись, не договорившись. В результате они купили этот канал отдельно, на свои собственные деньги, и стали развивать его параллельно.

Ситуация прояснилась, когда Лопатинский объявил, что они создают холдинг RMG, Rambler Media Group, на который повесят собственные 73% «Рамблера» и 100% этого телеканала. Именно акции этого холдинга, RMG, они и будут в дальнейшем продавать инвесторам и, возможно, с ними пойдут на биржу.

«А в какой пропорции вы будете оценивать при этом сам «Рамблер» и ваш телеканал?», — продолжал уточнять я у Лопатинского его задумку. И Юра, как бы стесняясь, стал мне объяснять, что интернет сейчас не в моде, сейчас более перспективно телевидение. Но сам «Рамблер» уже уверенно окупал себя за счёт рекламы, а телеканал как раз был глубоко убыточен и требовал новых и новых денег.

«И всё-таки как вы будете оценивать «Рамблер» и телеканал?» — допытывал я Лопатинского. Тот ответил, что телеканал, по их мнению, будет стоить в два раза больше, чем «Рамблер». В этот момент и стала понятна хитрость ситуации.

«Мы на это не согласимся и будем блокировать такое объединение», — был наш ответ. В этот момент стало понятно, что наши взгляды на будущее сильно отличаются. Пора расходиться. И мы пошли искать инвесторов, которые готовы были бы выкупить наш пакет. Инвесторов, заинтересованных в рунете, тогда было немного. Шок после краха NASDAQ уже прошёл, но новая волна инвестиций ещё не пришла, редкие люди тогда интересовались этим.

Юрий Мильнер

Юра Мильнер в тот момент работал с Линшицем в его концерне «Нефтяной» и пытался убедить последнего в эффективности инвестиций в рунет. Игорь был осторожен: он лучше разбирался в банках, недвижимости, а интернет с его мизерными оборотами был ему непонятен.

Тем не менее Мильнер сумел убедить Линшица, и на деньги «Нефтяного» удалось объединить разрозненные интернет-ресурсы Мильнера с почтовиком Mail.ru, и Юра стал там директором. У них шли примерно те же процессы, что и в «Рамблере». Mail.ru уже вышел на окупаемость, но прибыли не было. Им тоже нужно было делать какой-то следующий новый шаг.

И тогда в наших разговорах родилась идея объединить «Рамблер» и Mail.ru. Объединив эти два портала, можно было опять вернуть лидерство в рунете, обогнав «Яндекс».

Тогда я и предложил Мильнеру выкупить наш пакет в 27% в «Рамблере», а затем договориться с Лопатинским об объединении двух команд и порталов. Эта идея ему понравилась ещё и тем, что, выкупив наш блок в «Рамблере» и уже имея контроль в Mail.ru, он получал бы контроль в объединённой компании.

Мы собрались в ресторане вчетвером — Мильнер, Линшиц, Лопатинский и я. Было видно, что Игорь Линшиц не слишком жаждет идти на сделку: ему казалось, что мы просим слишком много.

Моё предложение звучало примерно так: «Мы вложили в компанию около 5 миллионов долларов и готовы выйти, чтобы оставшиеся акционеры объединили две компании в пропорции один к одному». Да, все акционеры сократят свои доли в два раза, но это будет лидер. Мы готовы продать свою долю, но не дешевле, чем сами вложили в компанию. На убыток мы не пойдем.

Дорого это было или дёшево? Выручка «Рамблера» в 2003 году была около 3 миллионов долларов, прибыли не было. Стоит ли компания 20 миллионов долларов, если у неё годовая выручка только 3 миллиона? Я видел, что Линшиц сомневался, ему казалось, что это дорого, но Мильнер его убедил.

Там, в ресторане, они и подтвердили Юрию Лопатинскому, что готовы выкупить наш пакет по этой цене, и мы разошлись готовить договоры и структурировать сделку.

Эта готовность Мильнера купить пакет в «Рамблере» была для Лопатинского неожиданностью. У него было право «первой руки», если наш пакет захотел бы купить кто-то другой. И он пошёл думать.

Было видно, что Лопатинскому самому нравилась идея объединения с Mail.ru, но он не хотел терять контроль и за один день до конца отведенного соглашением срока позвонил мне и сказал, что нашёл деньги.

Теперь уже я сам не ожидал от Лопатинского такого шага, но это было его право. Мы продали наш пакет в «Рамблере» его американскому партнёру Борису Мешоереру из Quorum Fund за 5 миллионов долларов.

Через пару недель мы собрались всей командой в ресторане обмыть эту историческую сделку. Пили, вспоминали, смеялись и грустили. Это была наша первая настоящая сделка в прямых инвестициях. Мы давно уже были в бизнесе. Много раз покупали и продавали акции, облигации, долги, векселя. Но «Рамблер» — это была наша первая инвестиция в саму компанию, когда пришлось окунуться внутрь, в гущу интриг и событий, мировых инвестиционных волн и внутренней конкуренции.

Это была наша Великая Отечественная: с первого дня, когда пришла идея про «русский интернет», до дня продажи нашего пакета в «Рамблере» прошло 1418 дней — столько же, сколько длилась Великая Отечественная война.

15. «Рамблер». Послесловие. Декабрь 2015 года

Через полтора года после того, как мы продали наш пакет, акции «Рамблера» вышли на Лондонскую биржу.

Оборот компании в предыдущем 2004 году составил около 12 миллионов долларов, при убытке в 4 миллиона. В 2005 году, том самом, когда «Рамблер» вышел на биржу, оборот составил уже 21 миллион долларов, но в компании остался убыток 3 миллиона. Тем не менее цена размещения оказалась огромной.

Капитализация «Рамблера» в момент IPO равнялась примерно 150 миллионам долларов!

26 процентов акций, те самые, которые ещё полтора года назад мы продали всего за 5 миллионов долларов, были размещены на бирже уже за 40 миллионов.

В этой цене было что-то странное, само размещение было не на основной секции LSE (London Stock Exchange), а на её малой, второй секции (AIM), где размещались стартапы. Кроме того, половину размещения выкупил сам фонд FMCG Лопатинского, то есть было видно, что цена отчасти рисованная, но биржевой успех был очевиден.

Тем временем в самой компании дела шли всё так же туго. Интернет-портал «Рамблер» уже приносил прибыль, но телеканал генерировал большой убыток. В 2006 году оборот компании вырос до 32 миллионов долларов, но остался и убыток в 3 миллиона долларов.

Это не помешало холдингу «ПрофМедиа» Прохорова и Потанина выкупить контрольный пакет «Рамблера» у фонда FMCG Лопатинского за астрономические 230 миллионов долларов. Это было что-то невероятное.

В те годы росли все рынки. Сказочно росли и российские акции. Но признать капитализацию в полмиллиарда убыточной компании с годовым оборотом 32 миллиона долларов — это было нечто!

Я позвонил с предложением пообедать Рафаэлю Акопову, генеральному директору«ПрофМедиа», моему старому знакомому и коллеге ещё по «Ренессансу».

«Раф, я расскажу тебя всё о «Рамблере»! Я не знаю, зачем вы его купили, но я поведаю тебе всю его историю, откуда он взялся… Про Пущино, Лысакова, Крюкова, про Хуако, Ашманова, интернет-истерию, про «Что? Где? Когда?», про Yahoo!, Лопатинского — в общем, про всё, как на духу. Раф, мне ничего нужно. Я просто хочу с вами поделиться, рассказать, подсказать. Цена, которую вы заплатили, огромная, но потенциал в компании есть, вам просто нужно понять её суть».

Рафаэль Акопов

Я рассказывал, растолковывал, но было видно, что Раф не слушал. Он был отвлечён, расслаблен и думал о чём-то другом. У него были свои планы, он думал про IPO«ПрофМедиа». Они покупали «Рамблер» не ради «Рамблера», не в поисках его сути, а ради галочки, что у них в портфеле есть «русский интернет».

Рафаэль Акопов сам планировал идти на биржу, в Лондон или Нью-Йорк, и размещаться там с ценой в 2–3 миллиарда долларов.

Мы пообщались, договорились держать контакт, но продолжение разговора так и не случилось. Каждый сам выпивает чашу своих ошибок.

В 2007 году «Рамблер» впервые показал по отчётности прибыль, но совсем не потому, что стал прибыльным. «ПрофМедиа» сам выкупил у своего же «Рамблера» убыточный телеканал за 23 миллиона долларов и тем добавил требуемую прибыль.

Перед IPO не нужно показывать убытки. Сам телеканал уже через несколько месяцев был закрыт. Дальше — хуже. Нагрянувший в 2008 году мировой финансовый кризис отменил сначала планы, а потом и надежду на IPO «ПрофМедиа».

Оставшиеся акции «Рамблера», торговавшиеся на Лондонской бирже, начали стремительно падать и в своём дне к 2009 году достигли 20 миллионов долларов. Именно по этой цене мы продали свой пакет в 2003 году.

Чтобы не позориться дальше, «ПрофМедиа» выкупила оставшиеся акции и провела делистинг, убрав акции «Рамблера» с биржи вообще. Далее началась чехарда смены менеджмента не только в «Рамблере», но и в самом «ПрофМедиа».

А ещё через четыре года, в 2013-м, Потанин решил объединить с Мамутом то, что у них осталось в живых из интернет-активов, в единый холдинг. Туда попали «Рамблер» и «Лента» — то есть то, что упаковывали ещё мы, «Афиша», то, что было у самого«ПрофМедиа», плюс LiveJournal, любимая игрушка Антона Носика.

Странный набор. Камера хранения забытых вещей, чемоданов без ручки.

***

Рядом сверкающий аэропорт, толпами снуют пассажиры, прилетают и улетают самолёты — а они стоят. Ждут своих хозяев, набитые старыми воспоминаниями и покрытые свежей пылью. И среди чемоданов стоит самый большой и важный, с толстыми кожаными ремнями и потёртыми углами. Он и дал название всему холдингу — Rambler&Co.

Где-то там, на глубине его серверов, в паутине его проводов, затерялись частички моей души, памяти и любви. Они и не дают забыть всю эту бесконечную историю, которая в мгновение проносится в моём мозгу всякий раз, когда меня просят оставить email, почтовый адрес.

 

Источник: ЦП

 

Комментарий автора сайта: На самом деле это история давольно однобокая. Рамблер делал Игорь Ашманов, а не вся эта шобла-ёбла. Прочитайте книгу Ашманова, он там всё в деталях рассказывает как всё было — http://blogarbik.ru/?p=4086

---